(美)Javelin Investments投資咨詢公司首席執(zhí)行官Kim Woodard 公司項(xiàng)目經(jīng)理Tyrrell Levine/(供《IT時(shí)代周刊》專稿)

　　海外資本在中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)上，正被興奮與郁悶這兩種截然不同的感覺(jué)所折磨。

　　乍看上去，中國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)給人一種摸不著頭腦的感覺(jué)：一些外國(guó)人趨之若鶩，興奮不已；而另一些外國(guó)人則郁悶得都快患上抑郁癥了。但再仔細(xì)一看，就可看出端倪來(lái)。樂(lè)觀派往往是大手筆收購(gòu)中國(guó)業(yè)務(wù)的投資者和高層管理者，中國(guó)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和投資回報(bào)讓他們怦然心動(dòng)。郁悶派則是在中國(guó)從事具體操作的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)成員。

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？

　　興奮：中國(guó)業(yè)務(wù)回報(bào)巨大

　　現(xiàn)在，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)正在飛速發(fā)展。從2002年起，并購(gòu)金額每年都在創(chuàng)下新高。普華永道透露，2005年中國(guó)境內(nèi)交易及外商并購(gòu)的金額為460億美元，海外并購(gòu)金額為70億美元，私人資本運(yùn)營(yíng)資金正在大舉登陸中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)。普華永道一時(shí)間在上海和北京都無(wú)法招聘到足夠的并購(gòu)專業(yè)人員。

　　而先前一些不甚明朗的相關(guān)法規(guī)得到明晰，這也推動(dòng)了市場(chǎng)人氣。盡管不同的政府機(jī)構(gòu)對(duì)管轄范圍內(nèi)的并購(gòu)交易有著各自的管理?xiàng)l文，而且有時(shí)口徑不一，但這種局面正在好轉(zhuǎn)。例如，管理著多家國(guó)有企業(yè)的中國(guó)國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)(簡(jiǎn)稱：國(guó)資委)在明確有關(guān)旗下管理資產(chǎn)的出售條例方面就做得不錯(cuò)。

　　一方面，中國(guó)政府提防著外國(guó)投資者通過(guò)并購(gòu)可能控制國(guó)內(nèi)某些關(guān)鍵行業(yè)；但另一方面，中國(guó)政府也把國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)向外資開(kāi)放，并允許他們開(kāi)展并購(gòu)交易。這是因?yàn)橹袊?guó)政府面臨的迫切任務(wù)之一，就是對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行股份制改造，只對(duì)國(guó)防、能源等一些關(guān)系到國(guó)家核心利益的企業(yè)才保留完全的控制權(quán)。因此，每年約有4,000~5,000家國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了企業(yè)改制，剩余的國(guó)有企業(yè)還有135,000家左右。中國(guó)政府認(rèn)為，并購(gòu)活動(dòng)是對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行重組和股份制改造的重要手段。

　　對(duì)中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)感到樂(lè)觀的其他原因還有：中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，但許多行業(yè)都猶如一盤散沙。隨著企業(yè)間為了追求規(guī)模效益而開(kāi)展并購(gòu)，行業(yè)的整合將帶來(lái)廣闊的并購(gòu)機(jī)遇。并購(gòu)大潮已經(jīng)在物流、零售等諸多行業(yè)展開(kāi)。對(duì)于外資而言，推動(dòng)他們從事并購(gòu)活動(dòng)的最主要因素或許是中國(guó)市場(chǎng)展現(xiàn)出來(lái)的魅力。并購(gòu)?fù)峭赓Y在中國(guó)建立低成本生產(chǎn)基地或擴(kuò)大中國(guó)市場(chǎng)占有率最省錢、最快捷的途徑。

　　郁悶：并購(gòu)很容易搞砸

　　興奮之余，還需要保持謹(jǐn)慎，因?yàn)椴①?gòu)交易很容易會(huì)被搞砸了。在簽訂意向書之后的磋商階段，中國(guó)仍有四分之三的潛在交易最終還是化為泡影。相比之下，美國(guó)在簽訂意向書之后達(dá)成交易的成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了50%。導(dǎo)致談判不歡而散的典型原因包括在出價(jià)上僵持不下、盡職調(diào)查過(guò)程中出現(xiàn)不愉快(如發(fā)現(xiàn)了隱藏的債務(wù)負(fù)擔(dān))和無(wú)力解決員工的相關(guān)問(wèn)題。例如，一家國(guó)有企業(yè)可能要求至少3年內(nèi)不能裁員，對(duì)于一個(gè)希望減員增效的外國(guó)投資者而言，這是一個(gè)令人難以接受的要求。

　　此外，達(dá)成交易之后并購(gòu)雙方在整合過(guò)程中進(jìn)展不順的可能性也很大。這是因?yàn)閮杉夜菊归_(kāi)實(shí)際接觸時(shí)真正的難題才開(kāi)始顯現(xiàn)。即使是在同一文化背景和同一經(jīng)濟(jì)體制下，整合也并非易事。麥肯錫和安永的研究發(fā)現(xiàn)，半數(shù)以上的并購(gòu)交易損害了股東價(jià)值。

　　一家外國(guó)跨國(guó)企業(yè)試圖重組一家中國(guó)國(guó)有企業(yè)時(shí)將面臨的難度就可想而知了。中國(guó)國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中并不怎么強(qiáng)調(diào)合同制、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和利潤(rùn)目標(biāo)?？梢韵胂?，外國(guó)跨國(guó)公司的并購(gòu)隊(duì)伍一定是忙得焦頭爛額，一方面他們要負(fù)責(zé)公司在華業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)；另一方面還要應(yīng)付整合過(guò)程中遇到的文化、語(yǔ)言和經(jīng)營(yíng)理念上的障礙。因此，并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的成員往往心情壓抑也就不足為奇了。

　　這些障礙能否被克服？各種有關(guān)中國(guó)的并購(gòu)研究報(bào)告提出了不少建議。其中一些較好的建議有：

　　1、組建一個(gè)由海外和中國(guó)本土精英組成的收購(gòu)團(tuán)隊(duì)，讓他們有充裕的時(shí)間和資源去完成任務(wù)。收購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從收購(gòu)對(duì)象內(nèi)部尋求可以幫助他們完成整合工作的盟友。如果并購(gòu)雙方之前就有商業(yè)往來(lái)，那就最好了，因?yàn)檫@樣買家就有足夠的機(jī)會(huì)去評(píng)估賣家的管理層，并與其中的精英鞏固關(guān)系。

　　2、留出時(shí)間對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行提前考察，確保收購(gòu)對(duì)象符合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，然后在盡職調(diào)查階段要仔細(xì)審查，以消除潛在的隱患。

　　3、對(duì)被收購(gòu)公司的員工表示尊重，特別是在重組過(guò)程中更要謹(jǐn)記這一點(diǎn)。指手畫腳的工作作風(fēng)在中國(guó)不大行得通。中國(guó)員工或許不會(huì)公開(kāi)反抗，但他們私下里會(huì)心生不滿，并會(huì)把這種情緒帶到日常工作之中。

　　4、制定一個(gè)包括為重要管理人員和員工提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等措施的重組方案。

　　但據(jù)我們所知，各種研究報(bào)告似乎忽略了另外一種選擇，而在這個(gè)選擇中要涉及到中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)。我們并不是說(shuō)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)也會(huì)相互展開(kāi)可行的收購(gòu)，實(shí)際上它們目前還沒(méi)有發(fā)展到這個(gè)階段。但外商在中國(guó)開(kāi)展并購(gòu)時(shí)，作為合作伙伴，某些民營(yíng)企業(yè)可能給外商提供很大幫助。

來(lái)源：IT時(shí)代周刊